02/05/17 Post en el blog de Olivia Consulting sobre bancos
Se incorporan nuevos líderes de transformación en la banca
Desde la visión de modernizar la estructura y los procesos de un banco tradicional para afrontar los nuevos escenarios competitivos y las demandas de agilidad por parte de los nuevos clientes, la transformación digital está impregnando por completo a la Banca, al punto que en algunos casos, plantea la creación de un modelo de negocio totalmente distinto, incluso en la orilla de lo bancario, por la existencia de empresas que ofrecen servicios financieros sin ser un banco.
En mayor o menor medida, toda la industria está atravesando por estas etapas o algunas de ellas:
Redefinir procesos y actualizar sistemas.
Mejorar o redefinir los puntos de contacto para cumplir con una experiencia uniforme multicanal .
Rediseñar productos y servicios
Repensar el modelo de negocio
Estos estadíos no son necesariamente sucesivos. Los cambios se van dando en los diferentes niveles y muchas veces se definen como proyectos simultáneos, sobre poblaciones diferentes, con impactos diferentes.
Son la Cultura y la tecnología los grandes pilares y a su vez, vehículos de estos cambios. Sin ambos, no hay transformación digital posible.
A su vez, es imprescindible que toda la organización abrace la visión digital. Que los líderes de área, puedan abordar los proyectos con enfoques nuevos e incorporen equipos multidisciplinarios completamente distintos a los que conformaron hasta ahora.
En todo este proceso,, en el que ya están inmersos en mayor o menor medida todos los actores de la industria financiera, surge una pregunta : ¿Quién Liderará esta transformación Digital?. ¿ Existen los personajes internos que la empujen y la conviertan en una realidad tangible y adoptada voluntariamente por toda la organización ?
Efectivamente en esta velocidad transformadora, nacen nuevos roles, como los Change Managers que ocupan posiciones de aglutinadores de todas las iniciativas, incluso ordenados en nuevas estructuras, roles o áreas en las empresas como las CMO: que ya abundan en la Industria Financiera.
Estas posiciones tienen perfiles ¨blandos¨. Son personas focalizadas en la gente y entrenada para cambiar la cultura hacia una cultura digital que no descuide a las personas en el proceso de transformación. Gente que sabe comunicar, capacitar, armar comunidades de conocimiento, identificar y gestionar impactos, armar equipos interdisciplinarios y articularlos.
En definitiva, ya se está cayendo en cuenta de que no se puede depositar la responsabilidad del éxito en la incorporación de tecnología únicamente , ni en los cambios de maquillaje, ni en los vientos a favor del mercado ( si es que los hubiera ) e inclusive, ni en la capacitación en el uso de las nuevas herramientas, sino en aquellas personas que están conscientes del poder de crear una cultura organizacional que abrace y acompañe estos cambios.
El escenario actual requiere de estas posiciones, ya que a los players de la banca tradicional se sumaron nuevos competidores que ocupan actualmente posiciones relevantes, como empresas de crédito al consumo que pujan con más agilidad, tarjeteras y otros, ganando mercados donde los bancos tradicionales les cuesta hacer paso.
¿ Ha incorporado ya tu negocio a estos nuevos líderes ?
Por Mariano Vinocur, Director de Consultoría
Nota original en: olivia-la.com
30/12/17 Sección en el libro ¨Cómo Perdurar con tu Pyme en Argentina¨, publicación que salió a la venta junto a la revista Pymes de Clarín
15/03/15 Nota de iEco (Clarín) acerca de un caso de éxito del Grupo Volvo en Escandinavia para el desarrollo de equipos de alto rendimiento
Una herramienta para mejorar el desempeño de los equipos
Estrategias de gestión. Partir del diagnóstico preciso de los perfiles que integran un equipo permite diseñar un plan para el cambio conductual
Un equipo es más que la suma de sus individualidades. Y el equipo real suele estar, en el mejor de los casos, a algunos pasos de distancia del ideal. Para salvar esta brecha, las consultoras Thomas y BDO diseñaron en forma conjunta una herramienta de diagnóstico y mejora del desempeño. Su objetivo es identificar las conductas claves actuales de los equipos de trabajo a nivel gerencial y compararlas con las ideales o requeridas, para poder optimizarlas y mejorar los resultados.
Nicolás Fischetti Tobar, director ejecutivo de Thomas International Latam, explica que el proceso se inicia con la herramienta de team analisis , que permite sentarse con un líder y diagramar la cultura que estima como ideal para su equipo y los roles necesarios para sostenerla: “Con una evaluación conductual se miden los perfiles de las personas del equipo y se genera una instantánea de la cultura actual del grupo. El objetivo es cruzar la información así obtenida con el perfil ideal trazado por el líder para identificar las brechas entre ambas y proponer un camino de mejora”, reseña.
Después de lograr este diagnóstico, que el consultor caracteriza como “profundo”, el paso siguiente es el team forward para acelerar los tiempos del cambio mediante un plan de desarrollo que Thomas trabaja en forma conjunta con la consultora BDO.
Mariano Vinocur, director de Soluciones en RR. HH. y Organizaciones de BDO, señala que trabajan en grandes proyectos de transformación y ésta es una herramienta para lograrla: “Las empresas nos dicen que necesitan desarrollar las habilidades de sus equipos porque trabajan en compartimientos estancos, les cuesta articular los objetivos y la comunicación no funciona. Sobre la base de este diagnóstico intuitivo, poco profundo y no objetivo, se suelen orientar las acciones de mejora”.
La propuesta se basa entonces en un programa de entrenamiento cuyo objetivo es que los equipos de trabajo den un gran paso en poco tiempo: “Se focaliza en el autoconocimiento y cambio conductual de las personas y los grupos, para acercarse a las conductas requeridas por la empresa, el contexto y el negocio”, resume Vinocur.
Martín Casal, gerente general de Escandinavia del Plata (empresa del grupo Volvo CE), cuenta que estaban realizando un proceso de coaching con sus gerentes y necesitaban conocer el potencial de cada uno y el potencial de la suma del grupo gerencial para reforzar el trabajo en equipo. La metodología implementada abarcó al gerente general, dos gerentes comerciales, el gerente de Administración y Finanzas y el gerente de Posventa.
“El desempeño de cada uno era muy bueno, pero este proceso nos permitió abrir los ojos al potencial del trabajo en equipo, ya que a lo largo de varios días nos enfocamos en el relevamiento de la visión individual que teníamos sobre nuestros compañeros y sobre la compañía. Realizamos ejercicios descontracturados que nos permitieron trabajar el modo en que cada perfil orientaba las decisiones del conjunto y el potencial del equipo. Este año, en una segunda etapa, vamos a avanzar sobre temas de liderazgo”, comenta Casal.
A su juicio, la herramienta les permitió apostar a potenciar los resultados de la compañía: “Sabemos que el equipo puede dar más y orientamos nuestros perfiles hacia los que, en conjunto, decidimos que son los que la empresa quiere tener según los resultados que estamos buscando”, concluye el directivo.
Otra experiencia es la que cuenta Francisco Pigretti, quien era gerente general de Geodis SCO cuando implementó la metodología team forward con su equipo de directores durante 2014: “Me enfoco en el liderazgo sobre la gente, de modo que me pareció interesante que todos mis reportes utilizaran la herramienta de diagnóstico para conocerlos en profundidad y saber cómo sacar el mejor provecho de cada persona. Después hicimos el diagnóstico grupal para definir lo que yo como líder pretendía del grupo y hacia dónde ellos mismos pensaban que tenían que ir. No había una gran distancia, de modo que trabajamos para ver qué puentes era necesario construir para lograrlo”, explica el directivo.
El proceso abarcó a nueve gerentes e incluyó cuatro módulos en los que se trabajó para achicar las diferencias en el marco de un cambio cultural que atravesaba la empresa: “La herramienta te pone en blanco y negro lo que podés modificar y los compromisos a asumir. Nos consolidamos mucho como grupo. Como líder, te da un esquema muy positivo para enfocarte en las personas y te ayuda a entender en profundidad los recursos con los que contás. En definitiva, te permite darle importancia a la gente, que es la que va a terminar generando los resultados”, afirma Pigretti.
30/04/09 Change Manager se nace
Cómo lograr el cambio organizacional
No se puede gestionar el cambio organizacional si uno no es un buen gestor del cambio. Y si bien es cierto que no hay un libro de base que enseñe los pasos para gestionar los grandes cambios organizacionales, sí hay momentos más apropiados para ponerse a pensar en ello. Los tiempos signados por las crisis internas y externas son, según los especialistas, buenos para detener la pelota y pensar en la necesidad de llevar adelante modificaciones clave para la organización.
“El Change Manager es aquella persona que dentro del marco organizacional se anima, se autoriza y es autorizado por la Organización para crear una sensación de urgencia, algo así como la idea de que si no se cambia, el negocio, la organización y todos los que la habitan se hunde”, dice Mariano Vinocur, gerente de Soluciones en Recursos Humanos y Organizaciones de BDO Becher.
Entonces, habría que generar primero una sensación de urgencia, aunque para animarse a hacerlo hay que estar muy seguro de la visión del cambio. Y para estar muy convencido de que la propia visión del cambio es necesaria para la organización es necesario un líder.
“Para ser un líder hay que haber pasado por determinadas experiencias vitales que nos predispongan. En definitiva, no se trata de nacer con la condición de líder sino de haber aplicado muchas veces, aún sin saber que se estaba aplicando, esa receta”, dice Vinocur.
El cambio lo hace toda la organización y en sentido más estricto, es liderado por algunos que por lo general se nuclean en lo que se llama la “Coalición Directiva o del Cambio”. Es una buena práctica de Change Management formar una coalición Directiva sólida: “El Change Manager es aquella persona que se anima, se autoriza y es autorizada por la organización para formar un equipo con gente que no era un equipo hasta ese momento o no estaba al servicio del cambio organizacional. El punto aquí es formar un equipo que soporte las resistencias, las críticas, las dilaciones, las desviaciones. Hay que saber gestionar el cambio independientemente del rol que se cumple en la organización y aquello que se ha estudiado”, dice el especialista.
Un buen ejemplo entre lo actitudinal (el se nace) y lo aprendido (el se hace) puede encontrarse en la Metodología de Gestión de proyectos, un gran colaborador hoy tanto en la Ingeniería Civil, en el área de IT y cada vez más en el resto de las áreas de la organización. Todo lo que ahí se aprende, es la base: saber administrar herramientas de gestión para grandes proyectos, mientras que las actitudes de aquella persona llamada a liderar terminan siendo la gasolina del proyecto. Hacer minutas es prolijo y clave para los proyectos. Pero saber usar las minutas para negociar, explicar desvíos, argumentar debates de los socios estratégicos, hacer funcionar una reunión de equipo del proyecto, termina siendo lo fundamental.
Estos son los cimientos del Change Management, que se pueden tomar como una guía para comenzar:
1. Crear una sensación de urgencia.
2. Formar una poderosa coalición directiva.
3. Crear una visión que otorgue sentido al cambio.
4. Comunicar la visión activa y estratégicamente.
5. Potenciar a otros para poner en práctica la visión
6. Planificar la obtención de éxitos a corto plazo.
7. Consolidar las mejoras y producir más cambios.
8. Institucionalizar nuevos métodos.
Luego viene lo actitudinal, lo innato o aprendido, lo que el manager tiene que hacer para sostener el proceso de cambio organizacional:
1. Creer en lo nuevo, amar el cambio y asociarlo a la productividad y el negocio.
2. Tener la voluntad firme de influir en los otros y dejar una marca en su tiempo.
3. Crear equipo, sostenerse en equipos, valorar la importancia de que haya al menos dos o más personas dispuestas a sostener el cambio cuando la resistencia aparezca.
4. Transmitir el sentido del cambio: ¿por qué y para que cambiar?
5. Delegar y generar en otros la responsabilidad de implementación que uno solo o unos pocos no pueden realizar.
6. Premiar y reforzar las conductas asociadas al cambio y desalentar todo aquello que se distancia del objetivo de cambiar.
7. Lograr grados crecientes de documentación, metodologización y todo aquello que contribuya a sedimentar nuevas prácticas para que se conviertan en instituidas a pesar de su inevitable derrotero de cambio.
“Si bien el Change Management no tiene aún en la mayoría de la organizaciones una persona física que representa el rol, no deberíamos transitar sobre la fantasía de que esto es un atributo organizacional que debe recaer sobre las gerencias de RR.HH. El Manager del cambio es alguien que trabaja en cualquiera y en todas las áreas. Así podemos introducirnos en otra frase simple y también parcial pero que miente menos al buscar el mismo efecto comunicacional: Change Management se hace!”, confirma Vinocur.
“El Change Manager es aquella persona que dentro del marco organizacional se anima, se autoriza y es autorizado por la Organización para crear una sensación de urgencia, algo así como la idea de que si no se cambia, el negocio, la organización y todos los que la habitan se hunde”, dice Mariano Vinocur, gerente de Soluciones en Recursos Humanos y Organizaciones de BDO Becher.
Entonces, habría que generar primero una sensación de urgencia, aunque para animarse a hacerlo hay que estar muy seguro de la visión del cambio. Y para estar muy convencido de que la propia visión del cambio es necesaria para la organización es necesario un líder.
“Para ser un líder hay que haber pasado por determinadas experiencias vitales que nos predispongan. En definitiva, no se trata de nacer con la condición de líder sino de haber aplicado muchas veces, aún sin saber que se estaba aplicando, esa receta”, dice Vinocur.
El cambio lo hace toda la organización y en sentido más estricto, es liderado por algunos que por lo general se nuclean en lo que se llama la “Coalición Directiva o del Cambio”. Es una buena práctica de Change Management formar una coalición Directiva sólida: “El Change Manager es aquella persona que se anima, se autoriza y es autorizada por la organización para formar un equipo con gente que no era un equipo hasta ese momento o no estaba al servicio del cambio organizacional. El punto aquí es formar un equipo que soporte las resistencias, las críticas, las dilaciones, las desviaciones. Hay que saber gestionar el cambio independientemente del rol que se cumple en la organización y aquello que se ha estudiado”, dice el especialista.
Un buen ejemplo entre lo actitudinal (el se nace) y lo aprendido (el se hace) puede encontrarse en la Metodología de Gestión de proyectos, un gran colaborador hoy tanto en la Ingeniería Civil, en el área de IT y cada vez más en el resto de las áreas de la organización. Todo lo que ahí se aprende, es la base: saber administrar herramientas de gestión para grandes proyectos, mientras que las actitudes de aquella persona llamada a liderar terminan siendo la gasolina del proyecto. Hacer minutas es prolijo y clave para los proyectos. Pero saber usar las minutas para negociar, explicar desvíos, argumentar debates de los socios estratégicos, hacer funcionar una reunión de equipo del proyecto, termina siendo lo fundamental.
Estos son los cimientos del Change Management, que se pueden tomar como una guía para comenzar:
1. Crear una sensación de urgencia.
2. Formar una poderosa coalición directiva.
3. Crear una visión que otorgue sentido al cambio.
4. Comunicar la visión activa y estratégicamente.
5. Potenciar a otros para poner en práctica la visión
6. Planificar la obtención de éxitos a corto plazo.
7. Consolidar las mejoras y producir más cambios.
8. Institucionalizar nuevos métodos.
Luego viene lo actitudinal, lo innato o aprendido, lo que el manager tiene que hacer para sostener el proceso de cambio organizacional:
1. Creer en lo nuevo, amar el cambio y asociarlo a la productividad y el negocio.
2. Tener la voluntad firme de influir en los otros y dejar una marca en su tiempo.
3. Crear equipo, sostenerse en equipos, valorar la importancia de que haya al menos dos o más personas dispuestas a sostener el cambio cuando la resistencia aparezca.
4. Transmitir el sentido del cambio: ¿por qué y para que cambiar?
5. Delegar y generar en otros la responsabilidad de implementación que uno solo o unos pocos no pueden realizar.
6. Premiar y reforzar las conductas asociadas al cambio y desalentar todo aquello que se distancia del objetivo de cambiar.
7. Lograr grados crecientes de documentación, metodologización y todo aquello que contribuya a sedimentar nuevas prácticas para que se conviertan en instituidas a pesar de su inevitable derrotero de cambio.
“Si bien el Change Management no tiene aún en la mayoría de la organizaciones una persona física que representa el rol, no deberíamos transitar sobre la fantasía de que esto es un atributo organizacional que debe recaer sobre las gerencias de RR.HH. El Manager del cambio es alguien que trabaja en cualquiera y en todas las áreas. Así podemos introducirnos en otra frase simple y también parcial pero que miente menos al buscar el mismo efecto comunicacional: Change Management se hace!”, confirma Vinocur.
Nota original en: Cronista.com
29/06/09 Postura de Mariano Vinocur respecto a la buena práctica del manejo del tiempo
La programación del tiempo para un liderazgo equilibrado
Fuente: Clarín Empleos
Los Gerentes Generales argentinos tienen un desafío vital en su gestión: articular los mandatos de los libros de Management en donde claramente se los invita a ser los visionarios estrategas que marquen el norte y la realidad de la Organización en el tiempo y lugar que les ha tocado vivir y desarrollarse. Durante nuestras intervenciones profesionales con Número. 1 de organizaciones tanto multinacionales como nacionales, hemos escuchado repetidas veces este precepto: “el Nro.1 debe ocuparse de la estrategia”, planificando acciones a largo plazo y de fuerte impacto; hemos escuchado también que el Gerente General “no debe ocuparse de los asuntos locales u operativos, como señal de que sabe, puede y quiere delegar de modo eficaz a la línea de altos ejecutivos el resto de las tareas. Este supuesto sobre cómo agrega valor a la organización el número uno se encuentra arraigado tanto en empresas familiares como de capitales nacionales e internacionales. El status quo dice que ser un buen nro.1 es ocuparse fundamentalmente de la estrategia. Sobre este paradigma nos encontramos el mundo de los CEOs (su agenda) se puebla.
Los Gerentes Generales argentinos tienen un desafío vital en su gestión: articular los mandatos de los libros de Management en donde claramente se los invita a ser los visionarios estrategas que marquen el norte y la realidad de la Organización en el tiempo y lugar que les ha tocado vivir y desarrollarse.
Durante nuestras intervenciones profesionales con Número. 1 de organizaciones tanto multinacionales como nacionales, hemos escuchado repetidas veces este precepto: “el Nro.1 debe ocuparse de la estrategia”, planificando acciones a largo plazo y de fuerte impacto; hemos escuchado también que el Gerente General “no debe ocuparse de los asuntos locales u operativos, como señal de que sabe, puede y quiere delegar de modo eficaz a la línea de altos ejecutivos el resto de las tareas. Este supuesto sobre cómo agrega valor a la organización el número uno se encuentra arraigado tanto en empresas familiares como de capitales nacionales e internacionales. El status quo dice que ser un buen nro.1 es ocuparse fundamentalmente de la estrategia.
Sobre este paradigma nos encontramos el mundo de los CEOs (su agenda) se puebla de cócteles, reuniones, viajes internacionales, largas reuniones con accionistas, etc. bajo la condición de delegar en su capa Gerencial ó de Jefaturas lo táctico operativo para la consecución de los objetivos de negocio que se proponen.
Como una consecuencia de esta agenda se reservan pequeños espacios horarios para reuniones de Coaching o de planificación de acciones con Consultoras Externas asumiendo una debilidad en la organización de su rol, debido a que “el día a día los come”. Asimismo, ciertas investigaciones de prestigiosas instituciones del país alegan que los ejecutivos argentinos son más “bomberos que estrategas”, definición tendenciosa que responde al mismo paradigma: si se ocupan del día a día, algo están haciendo mal.
Nuestra experiencia en procesos de consultoría y coaching para Gerentes Generales nos permite asumir una perspectiva radicalmente diferente: los líderes que logran éxitos sustentables en el tiempo, favoreciendo el crecimiento del negocio y la gobernabilidad de la empresa, son aquellos que dedican un importante porcentaje de su agenda en acciones táctico operativas. Otra de las claves detectadas es que se registran en su agenda de trabajo de corto, mediano y largo plazo acciones que buscan generar impacto replicador teniendo en cuenta los stakeholders de modo equilibrado.
Aquella mirada diferente que logramos fortalecer en líderes exitosos surge de asumir su responsabilidad social y económica hacia fuera y hacia dentro de la organización, de modo de articular sus acciones para el logro del “efecto dominó”, entendiendo que todo lo que pasa por su día a día debe influir directa o indirectamente en el negocio de la Organización y es a la vez Operativo Táctico y Estratégico.
El marco de trabajo que planteamos incluye diferentes perspectivas que se articulan y modifican simultáneamente a partir de las cuales el Gerente General da cumplimiento a la misión de la empresa, y que deben estar presentes sistemáticamente en su agenda de trabajo.
Perspectiva del negocio
Su foco de trabajo es sostener y propiciar una subsistencia de crecimiento y desarrollo, asegurando los resultados a largo plazo.
Las variables desde esta perspectiva son:
– Imaginación de futuros escenarios e impulso de nuevos negocios
Su foco de trabajo es generar el plan global de la organización para el logro de los objetivos del negocio.
Las variables desde esta perspectiva son:
– La misión y las implicancias del negocio.
La visión y los valores de la organización para el logro de los objetivos
– Visualizar y operar sobre las capacidades organizacionales existentes y requeridas
Perspectiva Política
Su foco es el sistema de encuadre en el entorno.
Las variables desde esta perspectiva son:
– La empresa y la sociedad en un ámbito de orientación a resultados
– Comprensión de la relación entorno, estructura y misión y operar sobre esos ejes en la comunidad
Perspectiva táctica operativa
Su foco es lograr acciones con los altos ejecutivos en la búsqueda de influencia indirecta.Las variables desde esta perspectiva son:
– Asegurar la lectura de las acciones requeridas para el logro de objetivos
– Gestionar las personas en el marco de valores organizacionales
– Propiciar cuadros de reemplazo sólidos y flexibles
– Liderar desde el ejemplo
Realizada esta distinción, podemos comprender que el trabajo sobre la perspectiva estratégica en un marco teórico equilibrado da respuesta a aproximadamente el 25% del tiempo de un número 1, teniendo que completar su agenda con el trabajo basado en el Negocio, la Política y lo Táctico- Operativo.
Por último una óptima utilización del tiempo radica en entender al nro. 1 como el que crea su agenda focalizado en la renovación permanente de la empresa a partir de acciones coordinadas y articuladas, en búsqueda de réplicas efectivas desde los diferentes actores implicados (sus Directores y Gerentes a cargo).Como hemos sostenido desde hace algunos años, no alcanza con destronar la frase que “todos los Números 1 deben estar en la estrategia”, sino que además, podemos completar nuestra idea argumentando que parte importante de su agenda debe esta compuesta por los problemas del día a día (táctico-operativos), el Negocio y el contexto ó mapa político y lo que los libros llaman estrategia también, pero en su justa medida.
Nota original en: cvdeimpacto.wordpress.com
03/03/09 Gestionando a las personas: Poniendo indicadores de Capital Humano
Indicadores de gestión de RR.HH.: la herramienta estratégica del 2009
Por: María Eugenia Martínez y Mariano Vinocur
La importancia de la gestión de los RR.HH. en las empresas y la consideración de su gente como activo estratégico ha dejado de ser una propuesta académica o filosófica para convertirse en una realidad que distingue a las compañías exitosas. Hoy en muchos artículos y publicaciones de las más diversas empresas e instituciones educativas se repite incansablemente que la “ventaja competitiva” son sus Recursos Humanos. Esta tendencia también se evidencia en el mercado bursátil, donde se ha mostrado una apertura consistente en lo que respecta al valor de mercado de una empresa (por ejemplo, el valor de las acciones de la empresa), y el valor contable la relación entre ambas ha aumentado en más del doble en los últimos diez años. Es un fenómeno generalizado, pero sobre todo se ha notado en empresas que sostienen principalmente su ventaja competitiva en su capital intelectual.
El objetivo de este artículo es expresar, en líneas generales, la importancia de los Indicadores de Gestión de RR.HH. y las claves para utilizarlos como herramienta estratégica de la Organización. Desde la División Soluciones en RR.HH. y Organizaciones entendemos que la optimización de costos, como aspecto clave del 2009, tendrá que derivar de una Gestión integrada de RRHH, de modo de asegurar la eficacia organizativa desde la perspectiva dinámica que nos plantea el contexto socio-económico mundial y local.
Muchos indicadores, poca estrategia
Si hay algo que hemos detectado en muchas compañías es la utilización ineficiente de indicadores. Algunos de los comúnmente utilizados son head count, rotación de personal, ausentismo, siniestralidad, grado de riesgo, horas de capacitación.
Sin embargo cuando nos acercamos a conocer de esas mismas compañías los KPI de otras áreas, por ejemplo, área Financiera encontramos indicadores como: estado financiero, razones financieras (liquidez, endeudamiento, etc.), rotación de existencia, EBITDA, período de cobranza. Los indicadores clave de desempeño de Finanzas, siguiendo el ejemplo, muestran los aspectos financieros de la compañía a partir de los grandes asuntos en la empresa: activos, beneficios, crecimiento y flujo de tesorería. Todas las funciones de producción, marketing, distribución, y así sucesivamente, se reflejan en el estado financiero y esta área es la que genera indicadores para asegurar el conocimiento del estado y la toma de mejores decisiones.
Ésta es la lógica que debe incorporar la gestión sobre Indicadores de RR.HH. y el salto cualitativo que desafiamos emprender: como pasamos de mostrar a la alta gerencia una serie inconexa de indicadores por subproceso a un tablero de pocos indicadores que reflejen la efectividad global en la Gestión del Capital Humano. La clave será tener indicadores que: 1) reflejen como se dirige a RR HH como activo estratégico de la compañía y 2) la contribución de la gestión de RR.HH. en el éxito financiero de la empresa.
Nuevo paradigma, mejores indicadores
En esta línea de reflexión el contexto nos invita a generar mejores indicadores, a partir de responder algunas preguntas, entre ellas las
siguientes:
* ¿Cómo deberíamos evaluar el impacto de la gestión de personas en la cuenta de resultados?
* ¿Qué tipo de indicadores financieros deberíamos utilizar para medir el resultado generado por los empleados?
* ¿Cuáles son aquellos indicadores no financieros que demuestran el valor agregado de nuestro capital humano?
Algunas de las claves que hemos desarrollado a través de nuestras prácticas en diversas compañías son:
* Es necesario desarrollar un tablero de indicadores a partir de los objetivos estratégicos de la compañía. El valor de los indicadores que se debe utilizar dependerá, en gran medida, del sector en que se encuentre y la actividad de la compañía.
* Si el objetivo estratégico para el año 2009 es, como en la mayoría de las organizaciones latinoamericanas, la reducción de costos y el cuidado de la rentabilidad, generar análisis de costos y beneficios o de utilidad.
* Cada subproceso de Recursos Humanos deberá tener unos pocos indicadores clave que impactarán interrelacionadamente en los otros subprocesos a nivel global.
* El sistema de medición debe saber captar los factores estratégicos de RRHH por medio de estos indicadores, midiendo lo que realmente es importante y no solo las actividades realizadas. La perspectiva del pasado ya no responde al paradigma de los desafíos del Siglo XXI.
De forma general, siguiendo con esta línea, cada organización deberá generan su propio tablero, en donde se reflejen los vínculos causales que general valor a la empresa.
Se comprende la magnitud e importancia del tema planteado, entendiendo que la gestión y evaluación eficaz del capital humano por parte de Recursos Humanos posibilita una continua mejoría en sus capacidades, redefiniéndolas de acuerdo a las circunstancias del entorno y el ciclo de negocios; en ese sentido se hace imprescindible la creación de métricas e indicadores que ayuden a orientar y mejorar los niveles de gestión obteniendo su máximo
potencial. Convertir estos indicadores es parte importante de las herramientas con las que cuentan los gestores de RRHH sobre la que debe desarrollarse una nueva concepción del trabajo, basada en alta productividad como prioridad estratégica de toda la organización.
Nota original en: todoenunclick.com
05/06/05 Nota de El Cronista sobre la Medición de los Costos de la Rotación
El coaching como fuente de ahorro
A la hora de hacer coincidir las necesidades de negocio de una empresa con las habilidades de los altos y medios mandos, el coaching se constituye en una herramienta eficaz para la mayoría de las organizaciones. Pero ya no se habla sólo de que esta orientación permite a un ejecutivo mejorar su desarrollo profesional. En los últimos tiempos, las empresas están viendo al coaching como un instrumento fundamental para retener a su personal clave y, por ende, disminuir los costos derivados de una desvinculación y del posterior reemplazo en un puesto valioso.
“El coaching es en la actualidad una herramienta fortísima para retener al personal que está en posibilidades de salida de la firma”, resalta Mariano Vinocur, responsable del área Capacitación de BDO Becher. En ese sentido, ejemplifica con el caso de un gerente con problemas de comunicación con su personal, quien sufrió una fuerte rotación en su equipo de trabajo. Esa situación genera dos caminos: el gerente se desvincula de la firma o se lo ayuda a mejorar justamente con el coaching. Se trata de un proceso que apunta a clarificar los roles, mejorar la inserción y desarrollar los perfiles profesionales para provocar un impacto positivo en el negocio.
Según marca el consultor, los procesos de coaching estratégico, con una duración de entre tres y seis meses, tomaron impulso de la mano de la reactivación económica, tras la crisis de 2001, y ante la necesidad de evitar altas rotaciones en gerencias o jefaturas de área. “En puestos con sueldos que van de $5.000 a $ 10.000, es muy importante la retención. Porque el costo de tomar un gerente y que se vaya a los tres meses es muy alto. Se pierde mucha plata en buscar reemplazante y en cubrir interinamente esa vacante”, señala Vinocur.
El costo de las desvinculaciones
En general, la rotación usual en los mandos medios de una compañía grande se ubica en torno al 7% mensual. El consultor destaca que las firmas locales que aplicaron en los últimos 12 meses coaching estratégico lograron reducir esas desvinculaciones al 2 por ciento.
Esa disminución en la rotación de personal también impactó en los gastos de las organizaciones. Vinocur ejemplifica: “Para el caso de un mando medio con un sueldo de $ 5.000 y asignando un valor de dos sueldos brutos al proceso de coaching, la diferencia que existe entre la inversión en este entrenamiento y el costo de la desvinculación es de $ 14.466”. Es decir, sólo se gastan
$ 10.000 en coaching, mientras que la desvinculación saldría $ 24.466 sin siquiera contar el costo de la indemnización legal.
La diferencia deriva de calcular los costos mínimos de rotación a los que debe hacer frente una organización, sobre la base de cuatro variables. La primera a tener en cuenta son los gastos de reclutamiento. Es que cuando busca reemplazantes en el mercado, la empresa debe destinar como mínimo un 12% de un sueldo bruto anual del cargo que prevé cubrir. Ésa es la tarifa promedio que cobran las firmas locales especializadas en búsqueda de ejecutivos, indica el consultor.
En segundo término, la organización tiene que gastar un tercio de un sueldo bruto mensual para el entrenamiento mínimo y necesario que significa acceder a una gerencia o jefatura. Vinocur engloba en estos costos sólo a las explicaciones mínimas acerca del funcionamiento de la empresa que recibe el ingresante. Otro costo que disminuye gracias al coaching es la pérdida de productividad. Ésta se relaciona con la gente que debe cubrir la posición vacante desde la desvinculación hasta la nueva incorporación. “Haciendo un cálculo muy optimista, suponiendo que una posición queda sin cubrir sólo por 30 días, la empresa deberá resignar un sueldo bruto mensual, porque el trabajo de la posición vacante lo hace el resto del equipo o bien se le asigna temporalmente a un gerente de otra área, que inevitablemente descuidará su función principal”.
El cuarto eje a tener en cuenta es la denominada curva de aprendizaje, que Vinocur cuantifica en dos sueldos brutos mensuales. “Se debe tener en cuenta que cualquier persona que ingresa a una firma necesita seis meses para rendir al 100 por ciento. En los dos primeros meses, un nuevo gerente rinde un 30% del sueldo que percibe y requiere que otros hombres de la empresa le transmitan conocimientos de las mejores prácticas”, resalta.
Ahorro, desde el inicio
Vinocur resalta que el coaching estratégico, hecho a medida y a partir de una evaluación exhaustiva del potencial del candidato a ser entrenado, no es de utilización exclusiva en situaciones donde la empresa evidencia un desajuste entre el rendimiento de un gerente y lo esperado para ese puesto, y trata de subsanarlo. El consultor puntualiza que los mejores resultados se vislumbran cuando el coaching estratégico es una política desde el ingreso a la firma.
Al respecto, diferencia este entrenamiento estratégico de los típicos programas de inducción, que explican procedimientos y políticas. Vinocur señala que, al hacerse inicialmente, el coaching no sólo otorga un marco sobre las políticas de la empresa, sino que también asegura un trabajo en las áreas de mejora del candidato. Y grafica: “En una empresa donde 15% de las personas ingresadas tenían dificultades para desarrollarse en la medida de lo requerido y eran desvinculadas o renunciaban, se aplicó un plan de coaching desde el ingreso. En un año, se logró que el 100% se encontrara en funciones y respondiendo a las necesidades requeridas”.
Paula López
Nota original en: cronista.com
15/09/08 Rotación de personal
Los procesos de inducción impactan en la baja de la rotación del personal
La inducción siempre fue considerada como una bienvenida, es decir una acción menor, con baja incidencia en los resultados. Pero es mucho más que eso: es una parte esencial del proceso de socialización y el primer momento para establecer un contrato psicológico favorable entre empleado y empleador.
La inducción siempre fue considerada como una bienvenida o un primer acercamiento con la empresa, es decir una acción menor, que no siempre es realizada y con baja incidencia en los resultados.
Sin embargo, la inducción puede ser mucho más que una bienvenida ya que constituye una parte esencial del proceso de socialización y es el primer momento para establecer un contrato psicológico favorable entre el empleado y el empleador.
El contrato formalmente puede comenzar luego de la decisión de incorporación, pero en la práctica se solapa con el proceso de selección y comienza con la lectura del aviso que da a conocer la posición al mercado.
Este proceso finaliza mucho después que termina el video corporativo o la lectura del tradicional "manual de inducción", por ejemplo una medida más realista puede reflejar que la inducción de una persona a su nuevo puesto / empresa finaliza como proceso cuando la persona alcanza un buen nivel de rendimiento en el puesto u obtiene una buena calificación en su evaluación de desempeño.
Pero dado que la inducción es más que una bienvenida es que se habla de "entrenamiento inductivo", el valor se encuentra en proponer diseños de procesos orientados a la socialización de las personas en la cultura y necesidades del negocio de cada organización.
Como esta socialización no se da de una vez y para siempre, el entrenamiento inductivo puede ser pensado como una herramienta que viene a "reforzar" aquellas cuestiones que definen la cultura de cada empresa, y puede transformarse en un medio de re-socialización y retención para aquellas personas que quizá formen parte de la compañía hace mucho tiempo.
Es por ello que el entrenamiento inductivo puede -y debe- articularse con otros procesos de Recursos Humanos siempre. No obstante, no todas las prácticas de inducción acabarán por llamarse dentro de la empresa "prácticas de inducción".
A continuación, un listado de buenas prácticas de inducción que en algunos casos son muy efectivas y sin embargo se alejan de lo que comúnmente se entiende como abarcado por este proceso:
Que las consultoras externas o a los selectores/as aprendan sobre la cultura organizacional para representar a la empresa frente a una entrevista de selección.
Cuidar que en cada entrevista se tenga conciencia del potencial inductivo de la misma.
Entregar material corporativo con imagen institucional cada vez que la situación lo permita.
Utilizar espacios informales para inducir la cultura a través de gráficas, mensajes, objetos, etc.
Cuidar el antes, durante y el después del Video institucional o la entrega del Manual.
Revisar y producir mejores videos y manuales.
Realizar entrevistas post ingreso.
Medir indicadores de aprendizaje, performance, rotación y cultura como parte del proceso.
¿Cuándo deben realizarse los procesos de inducción?
El ingreso y el punto medio de la carrera de una persona en una organización son los momentos en los que la curva de aprendizaje y el "riesgo de rotación" adquieren mayor preponderancia.
Al momento de ingresar, la persona necesita "aprender a trabajar" en la organización, y la empresa necesita que este aprendizaje se dé lo más rápido posible para que el nivel de productividad esperado se alcance velozmente y se obtenga el tan mentado "retorno de la inversión".
Este aprendizaje puede realizarse en un entorno de mayor o menor incertidumbre, y esto conllevará un riesgo de rotación determinado, que podrá ser mitigado con un entrenamiento inductivo.
Una vez que el empleado adquiere expertise en su posición, la curva de aprendizaje se "achata" y para algunas personas este punto puede ser crítico.
El puesto deja de ser desafiante y se busca una salida en el mercado o porque aparecen dificultades en el desempeño que pueden ser reforzadas a través de un nuevo "entrenamiento" que tendrá una función re-orientadora, como una "segunda inducción".
En estas "pequeñas acciones" se juega el día a día de la estrategia y se producen los resultados del área de Recursos Humanos.
Tratando de reforzar la lógica que para argumentar los procesos de RRHH al igual que otros procesos de las organizaciones se deben recurrir a métricas de variables confiables. A continuaciòn, algunas de las que están implicadas en el proceso de inducción, en el que se busca:
Acelerar la curva de aprendizaje: Que las nuevas tareas y responsabilidades se realicen en los tiempos más cortos posibles.
Minimizar la pérdida de productividad: Que el tiempo destinado de superiores directos y pares al nuevo recurso sean los mínimos indispensables.
Minimizar la rotación: disminuir la probabilidad de que el nuevo recurso abandone la empresa.
Consolidar la Cultura Organizacional.
Las tres primeras variables tienen correlatos numéricos que cada empresa puede customizar a su realidad y realizar análisis comparativos y que la última si bien es dable medirla, se siente, se palpa y se vive en el día a día de la empresa y apunta desde los excelentes diseños de entrenamiento inductivo a conmover, aquello que tradicionalmente se considera un valor tan preciado como el capital humano, que es la cultura organizacional.
Mariano Vinocur y María José Quintana, de Soluciones en Organizaciones y RR.HH. de BDO Becher
Especial para iProfesional.com
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